Великие аферы XX века
Turris Babel
Автор: Сергей Голубицкий
Опубликовано в журнале "3W.SU" №14 от 5 августа 2003 года.
Единственная аналогия, что приходит в голову, — тяжкий труд Новоорлеанской Девы по выполнению своей «миссии». Подобно неграмотной богомольной крестьянке Жанне, неграмотный богомольный молочник Эбберс без малейшей подготовки и понимания военной науки одерживал одну победу за другой, сокрушая превосходящего по силе и сноровке противника. И противник этот, казалось, никогда не сумеет выйти из ступора: «Как же, черт возьми, такое вообще возможно?!»
Поскольку Эбберс не понимал, как можно управлять коммуникационной компанией, он целиком сосредоточился на отработанном маневре: брал кредиты и скупал bandwidth. В последующие 15 лет Берни Эбберс скупил 75 (!!!) компаний. Не всегда речь шла о конкурентах. Часто покупались совершенно немыслимые предприятия, не имеющие никакого отношения ни к тактическим, ни к стратегическим планам развития профильного направления. Экстенсивный рост и экспансия. Turris Babel2.
Был и другой способ повышения эффективности производства, доступный пониманию баптиста-баскетболиста: снижение расходов на персонал. Как только Эбберс скупал очередную компанию, он тут же урезал реальную заработную плату и душил на корню командировочные радости управленцев: под Эбберсом все летали не бизнес-, а эконом-классом, брали такси, а не машины напрокат, селились в двух- и трехместных гостиничных номерах. «Миссионер» Берни мстил за каждый недоеденный в детстве гамбургер.
Поскольку совсем лишать людей материальной заинтересованности было откровенной глупостью и к тому же сильно вредило имиджу благодетеля штата, Бернард Эбберс одним из первых взял на вооружение гибельную (как потом оказалось) практику стимулирования сотрудников опционами. В 1989 году LDDS стала публичной компанией, и почти сразу же всех служащих осчастливили опционными пакетами. На каждом углу в офисе висели плакаты, на которых ежедневно фиксировалась текущая стоимость опционов. Считалось, что такой подход стимулирует производительность труда лучше реальной зарплаты. Однако как только великий «новотехнологический пузырь» лопнул, оказалось, что практика поощрения опционами отнюдь не способствовала процветанию родной компании. Как раз наоборот: все управленцы был озабочены тем, как бы половчее раздуть краткосрочные показатели доходности. Увы, экономика устроена таким образом, что чрезмерного роста прибыли сегодня можно добиться только за счет ухудшения положения завтра. Либо путем подлога. И то и другое практиковалось повсеместно.
В начале 90-х годов на Эбберса снизошло последнее озарение, которое и принесло ему миллиарды долларов. Нет, он не придумал, как можно управлять и развивать коммуникационный бизнес. Он придумал, что еще можно скупить. Как-то раз Берни услышал разговор двух приятелей о том, что телефонные линии на медных проводах — это, мол, вчерашний день. А вот оптоволокно (волшебное слово!) и Интернет (еще одно волшебное слово!) — будущий Клондайк. Нетривиальная мысль глубоко запала в баптистское сердце, и хотя Берни Эбберс, по старой доброй традиции, ничего не рубил ни в оптоволокне, ни в Интернете, он тут же переориентировал весь бизнес LDDS на скупку компаний, владеющих современными оптоволоконными линиями связи. Справедливости ради нужно сказать, что у такого подхода был и еще одно — основное — преимущество: оптоволоконная связь была новой технологией, поэтому за ней не стояли глобальные монополии типа AT&T. Это означало, что LDDS получала в собственность непосредственно сами физические каналы, а не их пропускную способность (bandwidth). А значит, больше не нужно было платить аренду за использование чужих активов — это раз. За счет большого дисконта удавалось выйти на крупного корпоративного клиента, заинтересованного в высокоскоростной связи, — это два. Во всех отношениях переориентация LDDS оказалась на редкость удачной. Никто и не спорит — на то оно и озарение.
В августе 1994 года LDDS купила четвертого по размеру владельца и оператора оптоволоконной связи — компанию Wiltel — за 2,5 миллиарда долларов. Расплатились, конечно, не живыми деньгами, а своими акциями. Новый агломерат Эбберс переименовал в WorldCom.
Через два года WorldCom купил за 14 миллиардов MFS Communications. Еще через год — UUNet. К 1997 году компания Эбберса владела двадцатью процентами всех корневых каналов (backbone) американского Интернета. Самое время — остановиться и задуматься: как жить дальше? Как развивать технологии и повышать эффективность использования каналов? Как совершенствовать менеджмент? Куда там! Эбберс продолжал строить Вавилонскую Башню.
Берни всегда славился тем, что практически ничего не знал об истинном положении дел в своей компании. Повседневный контроль был отдан в руки Джону Сиджмору (бывшему президенту поглощенной UUNet) и Скотту Салливану, а Эбберс целиком посвятил себя двум вещам: подыскивал компании для очередной покупки и преподавал Слово Божие в воскресной школе при баптистской церкви родного Истхейвена. Еще Берни собственноручно подстригал газон (свой, а по просьбе — и соседский!), а после церковной службы обедал в семейном ресторанчике Сэма Хаджинса. Поскольку WorldCom давно уже прочно обосновался в списке крупнейших американских компаний Fortune 500 (единственная фирма из Миссисипи!), а сам Бернард Эбберс был 376-м самым богатым человеком на нашей планете (по оценке Forbes), то все деревенские причуды легендарного баптиста тут же становились достоянием восхищенной общественности и масс-медиа: Америка любовалась своим новым ролевым героем, которого нежно величала «телекоммуникационным ковбоем». Про штат Миссисипи и говорить нечего — здесь Эбберс был просто богом, отцом и учителем.
3W.SU ©® 2015